有十几年 ToB 服务经验后，一个老板如何开始做企业 AI 服务

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安与宁目前在厦门创业，入圈已经快九年了。在此之前，他在企业服务和政务服务领域摸爬滚打了十几年。早期他在华为工作过几年，主要服务三大运营商；大概2014年左右转入互联网行业，在国内一线云厂商做过研发、产品和解决方案。最近几年他开始连续创业，围绕云计算去服务泛互娱、政务和学校等客户群体。因为一直在跟企业和政府机构打交道，他手里攒下了一批这些行业的资源。到了今年，他决定把手头的经验往AI方向延伸，开始零星接一些企业AI服务的项目，主要面向外贸、跨境电商和职业院校这几类客户。

刚起步做这块新业务时，他并没有大张旗鼓地招兵买马，直到现在公司里也没有专门建一支正式的驻场开发工程师团队。他采取的是先拿单再组织生产的柔性服务策略。前期所有的获客、聊需求、写方案、报价甚至产品开发，全由他一个人挑大梁，等到真正要落地运营和交付了，再协调公司里的同事一起配合。今年四月份，他用这种模式接下了第一单，去服务一家做课程开发的客户。

真正扎进具体项目后，他很快发现企业AI服务远没有卖一套标准软件那么轻松。前期跟客户之间的信任基础还不够，如果直接让客户掏一笔钱买个AI产品回去自己摸索，客户大概率是不愿意尝试的。为了让项目转起来，他在中间得不断地去适配客户的实际业务，反复做质量调优，甚至还得手工帮客户去完成一些具体任务。一圈忙活下来，他发现自己基本上把项目经理、售前、产品和交付的活儿全干了。这种状态让他产生了一丝警惕：对于他们这种规模的小公司来说，如果一直这样贴身服务下去，会不会干着干着就变成了一个高级驻场外包？

带着这种对人效的思考，他开始琢磨以后的路该怎么走，也去研究了硅谷像Cursor那类具备AI原生思维的公司。他观察到，那种新型团队里根本没有前端、后端、测试、产品这些死板的岗位划分，组织架构极度扁平，也不搞标准化的绩效考核，全靠目标和结果驱动。在那里，AI智能体被当成正式的团队成员，一样会被表扬或者被批评，所有员工日常干的事就是调度、约束和调教手里管着的一堆智能体。他还结合浙江某基地带领学生承接外贸和跨境电商代运营的做法，去对比企业AI服务和以前传统数字化到底有什么区别，琢磨无论是小公司老板还是大企业决策人，到底愿意为什么样的结果买单。

在外贸这块业务上，他通过以AI加外贸为主题的现场招商，精准对接了一批客户需求，其中有一个卖琼脂粉的客户，跑出了不少询盘。但实际的商业交付并不是每次都能一帆风顺。他们手里也有代运营了整整两个月、最后拿到的有效询盘却不足10个的客户。这次挫折让他意识到，外贸行业里边还有极深的细分领域，最终能不能出结果，跟不同的商品品类、不同的国家区域以及不同的账号情况等很多因素都有关系，不能指望靠一套方法通吃。

在把这些成功和受挫的项目一个个跑通之后，安与宁把自己这一路踩过的坑、对行业边界的判断，以及这几个月积累下来的实战经验做了一次彻底的梳理。他特别总结了一个人或者一个极小的团队，在没有庞大资源支撑的情况下，到底需要具备哪些核心能力、又该如何从零启动企业AI服务业务。那么，面对那些不愿自己摸索软件的精明老板，一个单兵作战的普通人到底要怎么设计最初的服务方案，才能既拿下第一笔订单，又不让自己陷入无休止的驻场外包泥潭里呢？